| 狼群并不可怕 |
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| 2007-05-28 16:18 文章来源： |
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家乐福、沃尔玛、麦德龙、国美、苏宁纷纷杀入重庆，当时各界纷纷惊呼“狼来了”！3年之后，人们惊奇地发现，狼群被商社困在了城市边缘……
新到重庆的外来商贸企业数不胜数，除了家乐福、沃尔玛这些国际巨头，国美、苏宁这样的细分卖场杀手之外，来到重庆的还包括了国内排名靠前的其他不少商贸企业。但是即便在这样拥挤的市场中，重庆人的购物首选，依然是重庆商社旗下的大型卖场，买日用品、服装去了新世纪和重百、买汽车去了商社汽贸——— 13的商品出自于重庆商社。
对于商社这样的明星团队而言，狼群并不可怕，可怕的是输给自己。
走访许多外资和国内其他地区的商贸企业，其管理高层都会感叹：“在重庆想有巨大发展太困难了，这里的竞争已经达到了白热化的境地。”同行是冤家，但没有一个竞争对手会明白地告诉大众，谁是他心中的那道坎。其实，对于外来商贸企业来讲，他们面前的那道不可逾越的坎就是重庆商社。
之所以难逾越，不仅仅因为重庆商社占据了地理优势，而是因为重庆商社足够庞大，团队的凝聚力足够坚强，管理理念的更新足够迅速。商社人很自负地说，外来的商贸企业想超越我们，至少需要3年以上。当然，他们没有说的话，还包括现在商社还在以每日一变的速度在壮大。
重庆商社集团始终坚持外延扩张和内涵发展并重的原则，一方面按照“加密主城、夯实周边、拓展西南”原则，积极探索“1+N”的市场扩张和区域管理模式。2006年一年重庆商社新开网点38个，扩容7个，新增经营面积19万平方米。截至目前，重庆商社集团的网点总数达到了219个，经营面积共87万平方米，网点覆盖重庆34的地区和川黔部分地区。
另一方面，重庆商社大力提高存量网点运营质量。各单位在扩大规模、调整结构和创新管理方面，积极探索业务增长方式与赢利模式，人均销售、客单量、客单价等各项绩效指标同比上升。
最为关键的，是商社管理层创新管理。“抢在第一时间奔跑”，不放过内部管理的一丝一线，“在集团内部实行全员管理精细化理念。倡导靠制度管人、按流程办事、用数字说话，确立内部标杆。”商社集团初步建立了以商场为单位、以定额为基础的业务经营关键指标数据分析框架体系。进一步建立完善了资金管理、投融资管理、招投标管理、薪酬管理等基本制度，全面推行全面预算管理、业绩考核、会计委派制。进一步加强内外审计，对应收账款、账外账、工厂返利、个人账户、非正常银行账户、项目招投标加强清理和控制。2006年底，重庆商社全部取消了个人账户、企业管理进一步向规范化、制度化和科学化提升。
在这一系列措施之下，重庆商社的整体转变表现得非常显著。而从外部来看，重庆商社的各大分支信誉和美誉度都得到了大幅度提升。对于普通市民而言，无论从商品价格、质量以及售后服务等各方面，重庆商社的分支卖场与外资及国内巨头们相比，均有过无不及。更为关键的是，在人们的心中，还根深蒂固地保留着一份对重庆商社的信任和情结。 |
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